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一年前的2017年6月4日，82岁的杰克•特劳特（Jack Trout）因癌症在美国康涅狄格州的家中去世。《纽约时报》、《华盛顿邮报》等美国主流媒体和《广告时代》等行业媒体都有大篇幅报道，而且几乎都在标题里提到了他最知名的著作——与阿尔•里斯合著的《定位：争夺消费者心智的战争》一书。
“有史以来最具影响力的营销书籍”，《广告时代》写道：自1981年初版以来，这本书在全世界销售超过200万册，仅在中国就售出超过40万册。《纽约时报》和《华盛顿邮报》则对奠基“定位”理论的几个知名商业和广告案例津津乐道：
——美国租车公司安飞士(Avis)面对行业巨无霸赫兹(Hertz)的领导地位，大胆打出这样的广告语 “我们是行业老二，但是我们更加努力”，并获得商业成功。
——销量常年远远落后于可口可乐和百事可乐的七喜(7UP)，通过将自己重新定位为“非可乐”而一炮打响。
——现任美国总统特朗普，在美国商界此前几十年都以（多次破产）的地产商和娱乐大亨而闻名。1984年，他在大西洋城修建特朗普大厦，其广告语“大西洋城的核心”也是有赖于特劳特和里斯的“定位”理论设计的，从而获得商业成功。
媒体报道还注意到，“定位”理论在中国等海外市场获得的高度影响力如今已经超过美国本土。《广告时代》特别提到，特劳特在患病之后提名中国人邓德隆担任特劳特伙伴公司的全球总裁，后者在他身后将继续领导这家拥有几乎50年历史的咨询公司。
邓德隆是谁？特劳特公司和“定位”理论究竟在中国市场做了些什么？2018年5月，FT中文网总编辑王丰在上海特劳特公司总部专访了特劳特伙伴公司全球总裁、特劳特中国公司董事长邓德隆。以下是采访视频和内容摘要。
FT中文网: FT中文网的高端视点视频专访栏目，今天请到了特劳特伙伴公司的全球总裁邓德隆先生。特劳特是一家很有故事的公司，背后有悠久的历史和理论。所以今天想请您先讲一讲，特劳特公司在中国有一些什么样的案例和故事？
邓德隆：特劳特先生在2002年要成立中国办公室的时候，我来出任它中国的首席代表。我们立志要运用特劳特先生的定位理论，在中国各行各业去打造一些现象级的企业出来，把这些现象级成功的企业背后的原则整理出来，分享出去，帮助整个中国企业提高资源配置的效率。
FT中文网：杰克•特劳特可以说是一位商业思想家、管理思想家，著作等身。你是怎么样把他的理论应用到中国的企业，帮助中国公司做战略定位的？
邓德隆：定位这个学科，研究的是用户的心智。我们要卖一种服务或是一个产品，终极目标是要用户心智中能够接纳它。一个企业要创业的话，我们首先思考的问题就是如何在用户心智中找到一席之地，再回过头来，根据用户心智中的定位，检索我们企业的资源配置：哪些是符合了用户给我们的定位，哪些是违背的。有违背定位的运营活动，我们把它去除掉；吻合的，我们把它加强，这样的话，资源匹配效率就能够提高了。
FT中文网: 特劳特公司在中国服务了很多本土消费品类的企业。能不能以案例介绍下定位理论是如何帮助中国企业的？在过去十几二十年内，中国消费品类的企业取得了比较大的成功。
邓德隆：我们可以从这里看到的青花郎酒开始，讲讲它是如何在去年通过重新定位之后，异军突起，成为白酒行业高度关注的一个现象。
在定位理论看来，每一个品类通常在消费者心智中，可以容纳数一数二的两个品牌。特别是在传统行业，通常我们可以看到任何一个领域，最终只会剩下两个位置。比如我们喝可乐，只会知道有可口可乐和百事可乐两个品牌；牙膏，只有高露洁和佳洁士。
在白酒行业，我们知道消费者心智中明显的有一个茅台，是领导品牌。茅台是个酱香酒，在用户头脑里面，也就是有一个空位的机会：第二大酱香酒是谁？这个对用户就是有一个空位的。我们就要把这个位置作为企业存在的理由，我们要去为用户填补这种价值。
郎酒这个企业，原来主推的产品叫做红花郎酒，对“红花郎”这个品牌已经投入二三百亿的营销费用，把它打造成家喻户晓的一个大品牌。但是从用户的心智出发来看，答案是显然不能再去主推红花郎。因为零售价300多块钱的红花郎在这个定位中难以找到自己的位置，而“青花郎”的价位是1000多，和茅台的位置相比，恰好能够占据这个第二的位置——茅台现在的市场价格应该是在1700、1800元左右，青花郎应该是在1100、1200元左右。这样的话，刚好就是一个“第二大酱香型白酒”的位置。
郎酒的实践，不是去向用户强行推：我认为你应该喝青花郎或红花郎，而是先从用户头脑里面看，我有一个什么的定位机会，再根据这个空位的机会配置资源。企业资源配置的方式不是由内而外，而是由外而内彻底的转型。所以郎酒根据这样的一个定位重组企业的内部的运营，产品上做了比较大的动作：不再主推红花郎，而是主推青花郎。这对企业的整个资源配置影响是非常大的，但实际上效果是非常好的。在白酒这样一个很传统的行业，经过这样一个重新定位，郎酒获得的发展形势是相当不错的。
FT中文网: 在互联网跟大数据的时代，有一种说法是，只要一家公司掌握了足够多的数据，又有充分有力的工具能够来解读这些大数据，理论上讲这家公司就可以天下无敌了，他能够了解关于市场、关于消费者的一切可能知道的秘密、诀窍跟规律。很多传统的商业理论在这个面前也受到了挑战。
邓德隆：我们也经常遇到这种挑战和质疑，觉得定位理论产生于美国的1960年代，那个时候都没有互联网；现在，在互联网时代，移动互联网时代、人工智能时代，定位理论还适不适用？但我经常讲，互联网越发达，其实定位理论的威力就越大。
原因是什么？随着技术越来越发达，（企业）供给的能力越来越强，但是最大的挑战是，获得用户的接受越来越困难。任何一家企业，它的获客成本都是越来越高。现在讲“流量为王”，它的本质是什么？就是获客成本越来越高。
好的现象是大家开始重视数据，重视用户了。但是我觉得有一个还不够的地方：光去描绘出用户的这些数据，他的轨迹，他的图像，还远远不够。定位理论研究的就是，用户头脑里面的想法，即用户行为背后的心智结构，了解用户为何会如此行为的生发机制，这比他的行为还重要。
在你刚刚讲到的新经济领域，以二手车行业品牌“瓜子二手车”为例：它为什么创业两年多的时间，就能够后发制人，估值超过60亿美元？
从客户数据来看，瓜子二手车这种C2C的交易模式其实刚开始不是最受客户欢迎的。原来的B2C或C2B的模式更受欢迎。为什么？因为如果是买家和卖家直接交易，整个链条是特别长的。要从大数据挖掘，你会发C2C模式没有前途；实际市场竞争下来，C2C模式也不是主流，其他的模式更为主流。
如果我们仅仅停留于大数据和消费者图像的话，那恐怕C2C这个模式就不做了。但瓜子的实践恰恰不是这样，而是选择C2C这个好像大家并不看好的模式，现在把它做成了一个最主流的模式。
实际上瓜子就是去开发了用户的心智资源。首先，怎样让用户接受这个C2C模式？瓜子把C2C模式叫做“直卖网”。“直卖”两个字，在我们专业就是定位了：“直卖”，它相对于其他的模式，它们有中间商。
比方说4S店、黄牛，都算是中间商：我收了你的车，再加一个价，整装一下，再卖出去。但是直卖就有一个明显的价值，让用户能够感受到这是没有中间商赚差价的。所以当我们把C2C模式定位为“直卖”，并且把直卖的价值明确地承诺给顾客，C2C模式就开始起飞了。
大数据不是不好，是还不够。它有助于我们探寻到用户头脑里哪一个定位是我们要去夺取的，但是真正最后还是要靠企业家，一把手的这种对用户何以如此行为的判断力。
FT中文网：我们需要补充披露一下的，瓜子二手车是特劳特公司的客户，而且特劳特公司还成了瓜子二手车的投资人。这本身也是一个很有意思的模式。
但我从质疑者的角度来看，会说：大家模式差不多，你只是把它另叫了一个名字而已，也许这个“定位”的独特之处就在于，你在事情本身没有太大变化的情况下，换一种方式来描述它，让受众有不一样的感觉。你对这种质疑怎么看？
邓德隆： 我不忌讳这一点。定位理论它的确有这个作用，就是要把一些技术的东西、一个企业内部认为很酷的东西，变成一个用户能听懂、能接受，并且愿意去买单的东西。这的确是定位很大的一个功能。
但另一方面，定位当然远远不止于此。他不是把一个东西换个说法就行，而是根据用户头脑里的定位，回到企业内部，对企业内部有方方面面的改造。企业为了占据这个定位，它要从产品到价格、服务和渠道，方方面面的体验都要进化，要迭代，要让用户感觉到你站在这个定位是没有违背的，是合法的，加强的，这样用户才能持续地对企业形成购买的行为。
如果你只是换一个说法，或者是打个广告而已，那这个企业就最危险了。广告是这么承诺的，然后用户一体验这个产品或服务，发现不是这么回事，这个企业就会毁灭得非常快。
FT中文网：过去一些年，特劳特比较多的成功案例是服务中国本土的消费品类的企业；现在以瓜子二手车为代表的这个新经济企业，或者说互联网平台、科技类的企业，逐渐成为特劳特所服务的对象。
这两类企业是非常不一样的：企业的创始人、领导人、他们讲的语言，他们所相信的理论都是完全不一样的。在这过程中，特劳特是否需要调整自己的理论，或者说调整自己跟企业打交道的方式？
邓德隆：是的，现在我们的转型实际上是向服务这种创新型企业转型，倒不完全一定是高科技和互联网企业。我们现在更愿意去和不断创新的企业打交道，帮助它们研究创新如何被用户接受，创新如何转化为成果，以及下一步创新的方向在哪里。
所以对于创新型企业，定位理论有三大功能：首先是把这种创新的成果转化。就像刚才介绍到的瓜子二手车一样，C2C模式在用户那里应该如何转化。
还有是护航。因为任何一项商业模式，一旦成功以后，大量的竞争就跟进来了。这样的竞争你如何应对？我们用定位理论去护航这个创新。
再就是我们这个模式要迭代、进化，方向在哪里？好多企业就是在迭代过程中没有处理好战略边界，把自己的核心给干掉了。如果缺乏定位的引领，很多创新对企业是有毁灭性的。
FT中文网：您刚才提到企业家的地位和作用，希望您能在这一点深入讲一下。
邓德隆：CEO到底应该干什么？如果只干一件事，CEO应该干什么？。一家企业之所以能够长期生存，唯一的理由就是它在用户头脑里面，是有一个位置的。
我们应该把CEO命名为“首席心智官”——管理用户的心智，是这个CEO必须作为第一位的任务，因为只有他掌握了全局资源配置。只有他能把所有的资源重新调配，去用户那边占据这个位置，不断强化巩固这个位置。
如果一位产品经理、程序员出身的企业家，他不转型的话，这个企业我们通常是不看好的，我们看过很多的经历，大多数这样的企业也是稍微有一点用户，可能下一个迭代出来，他就出局了。
FT中文网：在今天中国的科技行业里，你要问很多企业领导者，他心目中认为谁的权力最大，可能很多人会想：是我的工程师们，他们开发最先进的技术；还有很多人比较真实的想法是我身后投资人、资本，他们掌握着企业的生杀大权；而平台类的企业可能认为，最大的权利权利在于平台，掌握着所有人的数据和交易信息，无所不能。而你是要让他们意识到，最大权力仍旧在于用户。在这些企业、尤其是新兴企业领袖的心智中，你认为怎样才能实现这种转变？
邓德隆：马云曾反复强调，用户第一，员工第二，资本第三，我认为他头脑是非常清醒的。我认为这个顺序没有错。企业家的功能首先是找定位，找定位就是用户——我这个企业在用户心目中的地位是什么？我能不能用一句话讲清楚，讲不清楚那就是假的，用户不会接受你的。所以CEO很重要的功能，就是你能不能用一句话、甚至一个词，把自己在用户那里讲清楚，让她一听就懂，而且一听还愿意接受。
第二个功能是什么？去找人。还不是笼统地找人，而是找对这个定位很有感觉的人。马云为什么找“十八罗汉？” 这十八罗汉是对马云这个愿景最有感觉的人。至于找钱呢，对这个定位有感觉的钱是最好的。如果这个钱对这个定位没感觉，它迟早破坏你。当然，如果企业要生存，那没办法，有钱就要。但如果有选择，应该是找好定位，然后找到认同这个定位的人，然后再找对这个定位特别认同的钱。能够三位一体，这种企业它成功的几率会高很多。
